Montagmorgen, 9 Uhr. Lisa öffnet LinkedIn und scrollt durch ihren Feed. Dort steht: „Daily Standups erhöhen die Sprint Velocity.” Was bedeutet das konkret für ihren Alltag? Ihr Kollege Marc schwärmt derweil im Büro davon, wie sein Team mit einem Spark Canvas die Produktstrategie neu erfunden hat. Lisa denkt nur: Bullshit.
Solche Momente kennen viele. Große Worte, wenig Substanz. Meetings, die niemand braucht. Präsentationen mit hübschen Folien, die nichts entscheiden. Jobtitel, die nach einem Zufallsgenerator klingen. Bullshit ist überall. Doch was genau steckt dahinter, warum breitet er sich aus und wie können wir damit umgehen?
Es lohnt sich, tiefer zu schauen. Denn hinter dem Gefühl von Leere stehen Muster, die sich beschreiben lassen. Wer sie erkennt, gewinnt Zeit, Klarheit und Handlungsfähigkeit zurück.
Woher kommt das Phänomen
Der Anthropologe David Graeber hat dafür ein scharfes Bild geprägt. In seinem Buch „Bullshit Jobs” beschreibt er Tätigkeiten, die keinen erkennbaren gesellschaftlichen Nutzen stiften. Menschen sitzen in Büros, verfassen Berichte, die niemand liest, nehmen an Runden teil, in denen nichts entschieden wird, oder pflegen Formulare, die in anderen Abteilungen noch einmal gepflegt werden. Abends stellt sich die Frage: Wofür mache ich das eigentlich?
Graeber unterscheidet verschiedene Arten. Zwei davon sind besonders anschaulich. Da sind erstens die Goons. Sie existieren, weil andere sie eingeführt haben. Wenn ein Unternehmen fünf Juristinnen und Juristen einstellt, um Patente der Konkurrenz zu prüfen, und die Konkurrenz dasselbe tut, neutralisieren sich beide Seiten. Niemand hätte diese Stellen gebraucht, wenn nicht jemand begonnen hätte. Zweitens gibt es die Flunkies. Das sind Rollen, die dazu dienen, Führung glänzen zu lassen. Ein PR-Team inszeniert einen Aktionstag, die Bilder landen in den sozialen Medien, der Effekt auf das Kerngeschäft bleibt gering. Sichtbar ist am Ende vor allem das Hochglanzbild.
Das Kernproblem ist nicht Fleiß. Das Problem ist fehlender Mehrwert.
Warum Bullshit nicht einfach Lüge ist
Der Philosoph Harry Frankfurt hat eine präzise Unterscheidung getroffen. Lügen bedeutet, die Wahrheit zu kennen und sie bewusst zu verdrehen. Bullshit funktioniert anders. Die Wahrheit ist dabei schlicht egal. Entscheidend ist, wie etwas wirkt. Hauptsache, es zieht Aufmerksamkeit auf sich, verkauft ein Produkt oder lässt Kompetenz vermuten.
Ein Beispiel zeigt den Unterschied. Eine Beraterseite wirbt mit einer „agilen Denkfabrik, die ein eng verzahntes, interdisziplinäres Netzwerk nutzt und durch innovative Synergien nachhaltige Transformation ermöglicht”. Ist das gelogen. Nicht unbedingt. Ist es wahr. Schwer zu prüfen, weil es so vage bleibt. Genau diese Unantastbarkeit ist das Problem. Wenn Formulierungen sich jeder Überprüfung entziehen, rutscht die Debatte von Inhalten zu Stimmungen. Auf Dauer erodiert das Fundament von Zusammenarbeit, denn Verständigung lebt von überprüfbaren Aussagen.
Wann Bullshit besonders gut gedeiht
Der Organisationsforscher André Spicer erklärt die Ausbreitung mit drei Bedingungen. Man kann sie wie einen Nährboden verstehen.
- Liberale Ungewissheit
Wenn alle mitreden wollen, obwohl noch niemand genau weiß, worum es geht, entsteht Spielraum für heiße Luft. Das sieht man in Hype-Phasen. Ein Thema wird groß, alle wollen dabei sein, es fehlt aber an belastbaren Erfahrungen. Also werden Strategien formuliert und Projekte verkündet, die in der Praxis kaum Kontur bekommen. In solchen Situationen fällt es leichter, vage zu bleiben, denn kaum jemand kann Widerspruch fundiert begründen. - Konzepterfinderinnen und Konzepterfinder
Es gibt einen Markt für Methoden, Canvases und Frameworks. Viele Werkzeuge sind nützlich. Andere sind nur neu benannt. Ein Venn-Diagramm mit zwei Kreisen wird zum Spark Canvas. Ein normaler Jour fixe heißt plötzlich Tactical. Sprache erzeugt Aufmerksamkeit. Doch sobald man fragt, was genau anders gemacht wird, bleibt oft wenig übrig. Das ist kein Aufruf gegen Methoden. Es ist ein Plädoyer für die Frage nach dem konkreten Effekt: Was leisten wir damit in dieser Woche, in diesem Team, für dieses Ziel. - Lautstarke Ignoranz
Manche Umfelder belohnen Reden statt Denken. Wer schweigt, wirkt passiv. Also äußert man sich, auch wenn noch keine Substanz vorhanden ist. Das Ergebnis sind Sätze, die seriös klingen und nichts sagen. In Organisationen kann das Routine werden. Es entsteht eine Kultur, in der Ton und Takt wichtiger sind als Aussage und Wirkung.
Diese drei Faktoren verstärken einander. Ungewissheit lässt vage Sprache zu. Konzepterfinder:innen liefern neue Etiketten. Lautstarke Ignoranz sorgt dafür, dass Etiketten als Inhalte durchgehen. Wer das erkennt, kann gezielt gegensteuern.
Wie Sie Bullshit erkennen
Bullshit hat typische Signale. Er vermeidet Beispiele. Er weicht messbaren Ergebnissen aus. Er bevorzugt Substantive gegenüber Verben, denn Tätigkeiten lassen sich prüfen, Etiketten nicht. Er wiederholt Schlagworte wie Synergie, Transformation, Governance oder Single Source of Truth, ohne einen konkreten Anwendungsfall zu nennen.
Eine einfache Selbstprüfung hilft. Wenn Sie einen Satz dreimal lesen müssen und immer noch nicht sagen können, was morgen anders sein soll, ist der Satz wahrscheinlich leer. Wenn ein Meeting zu keinem Zeitpunkt klärt, welche Entscheidung heute getroffen wird, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass es verschoben wird, ohne Ergebnis zu liefern. Wenn eine Methode mehr Aufmerksamkeit auf das Ritual lenkt als auf die Sache, verliert sie ihre Funktion.
Wie Sie Bullshit ansprechen, ohne unnötig zu polarisieren
Klarheit schaffen heißt nicht, Menschen bloßzustellen. Im Gegenteil. Wer die Kultur verbessern will, braucht eine elegante Vorgehensweise.
Wenn Sie neu im Team sind
Nutzen Sie die Neugier als Schutzschirm. Stellen Sie offene Fragen. „Ich bin neu, können Sie mir bitte ein konkretes Beispiel zeigen.” Oder: „Was ist nach diesem Workshop anders als vorher.” Wer vage formuliert, kann das selten belegen. Durch die Frage entsteht ein freundlicher Druck zur Präzision. Das gibt allen die Chance, wieder auf Inhalte zu schauen.
Wenn Sie etabliert sind
Belegen Sie Ihre Kritik. Statt zu sagen, dass ein Format Zeit frisst, bringen Sie eine alternative Arbeitsweise ins Spiel, die nachweislich bessere Ergebnisse liefert. Zum Beispiel: erst kurze Einzelarbeit, dann strukturierter Austausch. Verweisen Sie auf Erfahrungen aus dem Team oder auf Forschung, ohne mit Fachjargon zu überziehen. So verschieben Sie die Debatte von Meinungen zu nachvollziehbaren Effekten.
Nutzen Sie klare Ziele
Formulieren Sie zu Beginn eines Meetings eine Frage, die am Ende beantwortet sein muss. Legen Sie eine Entscheidungsskala fest. Vereinbaren Sie Ergebnisformate, zum Beispiel eine Liste von drei Optionen mit einem Vorschlag und den nächsten Schritten. Je konkreter das Ziel, desto weniger Platz bleibt für Nebel.
Verabreden Sie eine Sprache für Evidenz
Wörter wie wahrscheinlich, möglich, sicher haben Bedeutung. Wenn Teams bewusst unterscheiden, was beobachtet, gemessen oder vermutet ist, steigt die Qualität der Entscheidungen. Diese kleine Disziplin verändert die Gesprächskultur spürbar.
Humor ist erlaubt, sofern die Kultur es trägt
Ein augenzwinkerndes Bullshit-Bingo kann Spannungen lösen. Es wirkt jedoch nur, wenn es liebevoll gemeint ist. Ziel ist nicht, Kolleg:innen vorzuführen, sondern gemeinsam alte Muster zu erkennen.
Was Sie heute noch ausprobieren können
Erstens, stellen Sie in der nächsten Runde eine Präzisierungsfrage. „Woran erkennen wir, dass es funktioniert.” Zweitens, bitten Sie bei jeder Methode um den Zweck in einem Satz. „Wozu genau nutzen wir dieses Format.” Drittens, vereinbaren Sie einen Abschluss, der verbindlich ist. „Wer macht was bis wann.” Diese drei Sätze reichen oft, um aus heißer Luft wieder Arbeit zu machen.
Die Wahrheit zurückerobern
Bullshit verschwindet nicht vollständig. Er ist ein Nebenprodukt von Komplexität, Geschwindigkeit und menschlicher Eitelkeit. Doch Organisationen können lernen, ihn zu begrenzen. Es beginnt mit einem gemeinsamen Verständnis, dass Wahrheit und Wirkung zählen. Dann folgt die Praxis. Fragen stellen. Beispiele verlangen. Ergebnisse festhalten. Rituale an Zielen messen.
David Graeber hat einmal sinngemäß gesagt, dass die Hölle aus Menschen besteht, die die meiste Zeit mit Aufgaben verbringen, die sie nicht mögen und nicht gut können. Die Gegenbewegung ist nicht laut. Sie ist ruhig, klar und wirksam. Sie heißt: Wir arbeiten an dem, was Bedeutung hat. Wir sprechen so, dass andere verstehen, was wir vorhaben. Wir entscheiden, was wir weglassen.
Probieren Sie es aus. Beim nächsten Meeting. Beim nächsten Projektstatus. Beim nächsten Post, der viel verspricht und wenig erklärt. Stellen Sie die einfache Frage: Was bedeutet das konkret. Die Antwort spart Zeit. Und sie stärkt die Integrität Ihrer Arbeit.
