Warum die vielgepriesene „Fehlerkultur” scheitert und was Unternehmen stattdessen brauchen

„Aus Fehlern lernen”, dieser Satz ist zur Standardformel moderner Unternehmenskultur geworden. In Meetings, auf Workshops und in Leitbildern wird das Mantra gebetsmühlenartig wiederholt. Doch zwischen Anspruch und Realität klafft eine Lücke, groß genug, um ganze Teams darin verschwinden zu lassen. Denn während überall von „Fehlerkultur” gesprochen wird, bleibt meist nebulös, was damit eigentlich gemeint ist und vor allem: wie sie funktionieren soll.

Die unbequeme Wahrheit ist: Wir tragen ein naives Verständnis von Fehlern in uns. Jemand macht etwas falsch? Dann soll diese Person gefälligst reflektieren und es beim nächsten Mal besser machen. Punkt. Oft untermauert mit dem ungeduldigen „DAS KANN DOCH NICHT SO SCHWER SEIN!” Als wäre Lernen aus Fehlern lediglich eine Frage der Anstrengung. Dieses eindimensionale Denken hilft jedoch nicht dabei, den tatsächlichen Umgang mit Fehlern zu verstehen.

Das paradoxe Lernverhalten: Warum ausgerechnet die eigenen Fehler uns blockieren

Die Forschung zeigt ein verblüffendes Muster: Es fällt uns nicht generell schwer, aus Fehlern zu lernen. Der Knackpunkt liegt woanders: Wir haben vor allem Schwierigkeiten, aus unseren eigenen Fehlern zu lernen. Aus den Patzern anderer? Kein Problem. Aus unseren eigenen Erfolgen? Auch das gelingt uns meist gut. Aber wenn wir selbst etwas vermasselt haben, blockiert etwas in uns.

Dieses Phänomen ist so universell, dass es sich selbst bei Spitzensportler:innen  nachweisen lässt. Formel-1-Fahrer:innen, extrem wettbewerbsorientierte Athlet:innen in einem Umfeld, in dem man annehmen würde, dass jeder Fehler akribisch analysiert wird, sind hervorragend darin, aus ihren Erfolgen und den Fehlern der Konkurrenz zu lernen. Aber die eigenen Patzer zu verarbeiten? Das fällt selbst ihnen schwer.

Diese Erkenntnis wirft ein ernüchterndes Licht auf den gegenwärtigen „Fehlerkult” in Organisationen. Überall wird über die eigene „Fehlerkultur” diskutiert, doch was genau angestrebt wird, bleibt oft unklar. Vielleicht liegt das daran, dass „Fehlerkultur” schlicht das falsche Wort ist für das, was wir eigentlich brauchen.

Der verwirrende Fehlerkult: Zwischen Vermeidung und Zelebrierung

Der moderne Umgang mit Fehlern ist von einer tiefen Verwirrung geprägt. Einerseits sind Fehler per Definition Ergebnisse, die ein Mindestmaß des Gewünschten verfehlen. Sie sollten also vermieden werden. Andererseits schwappt aus dem Silicon Valley eine regelrechte Fehlerromantik zu uns herüber: „Fuck-Up-Nights” zelebrieren öffentlich gescheiterte Projekte, Mantras wie „Failing Forward” oder „Fail early, Fail often” werden zu Leitsprüchen erklärt.

Doch diese Mantras stehen im krassen Widerspruch zur erlebten Arbeitsrealität. Keine Arbeitgeberin und kein Arbeitgeber wünschen sich ernsthaft, dass möglichst oft das Mindestmaß verfehlt wird. Niemand möchte, dass sein Team regelmäßig scheitert, und doch wird genau dies propagiert. Die Konsequenz dieser Doppelbotschaft? Eine tief sitzende Konfusion, die es noch schwerer macht, konstruktiv mit Fehlern umzugehen.

Die drei unsichtbaren Kräfte, die uns vom Lernen abhalten

Um zu verstehen, warum wir uns so schwer damit tun, aus den eigenen Fehlern zu lernen, lohnt sich ein Blick auf die Arbeit von Amy Edmondson. Die Harvard-Professorin und Grande Dame der Fehlerforschung hat sich zur Lebensaufgabe gemacht, dieses Phänomen zu entschlüsseln. In ihrem Buch Right Kind of Wrong (auf Deutsch erschienen als Wertvolle Fehler) erinnert sie uns zunächst an eine simple Tatsache: Ungeachtet jedes proklamierten „Fehlerkults” ist es immer unangenehm, einen Fehler gemacht zu haben. Niemand macht das gerne. Niemand stellt sich danach freiwillig hin, um vor aller Augen zu berichten, wie man etwas „wieder in den Sand gesetzt hat”.

Edmondson identifizierte drei mächtige Kräfte, die uns daran hindern, nach einem Fehler einfach zu sagen: „Kein Problem, das mache ich das nächste Mal besser.” Diese drei Kräfte sind Aversion, Konfusion und Angst.

1. Aversion: Wenn das Ego nicht mitspielen will

Die Aversion ist eng mit dem sogenannten Negativitätsbias verknüpft. Evolutionär bedingt bewegen uns schlechte Ereignisse stärker als gute, ein Mechanismus, der das Überleben unserer Vorfahren sicherte. Wenn wir einen Fehler machen, kratzt das an unserem Ego. Und weil uns dieses Gefühl zutiefst missfällt, tun wir das Naheliegende: Wir fliehen.

Sofort suchen wir nach Ausreden, warum das Geschehene gar nicht unser Fehler war. „Meine Hände waren gebunden”, „Äußere Umstände”, „Höhere Gewalt” oder „Das wäre jedem passiert”, das sind klassische Ausflüchte, die psychologisch sehr entlastend sind. Denn wenn wir nicht verantwortlich sind, müssen wir nicht mit dem blöden Gefühl leben, selbst schuld zu sein.

Das Perfide an der Fehleraversion: Sie lässt Fehler wachsen. Wenn wir uns nicht direkt mit einem kleinen Fehler beschäftigen und ihn stattdessen unter den Teppich kehren, kann er über die Zeit zu einem richtig großen Problem anwachsen.

2. Konfusion: Die widersprüchliche Botschaft

Die Konfusion entsteht aus den bereits beschriebenen Widersprüchen. Wir sollen Fehler vermeiden, aber gleichzeitig „feiern”. Wir sollen aus ihnen lernen, aber sie werden uns oft vorgehalten. Diese Verwirrung hindert uns daran, Fehler realistisch zu beurteilen und daraus zu lernen.

3. Angst: Das Stigma des Scheiterns

Unabhängig davon, welcher „Fehlerkult” ausgerufen wurde, sind Fehler stets mit einem Stigma behaftet. Wir haben Angst, vor anderen „blöd dazustehen”. Hinzu kommen die harten Konsequenzen, die tatsächlichen Folgen des Fehlers, die sich nicht wegdiskutieren lassen. Diese Kombination aus sozialer Scham und realen Konsequenzen lähmt unsere Lernbereitschaft.

Die fehlende Zutat: Psychologische Sicherheit

Das naive Verständnis, man müsse sich nur „mehr anstrengen”, um aus Fehlern zu lernen, greift zu kurz. Es braucht eine spezielle Zutat, damit Teams wirklich aus Fehlern lernen können, auch wenn hohe Ansprüche an die eigene Arbeit gestellt werden. Diese Zutat ist die psychologische Sicherheit.

Edmondson definiert sie als „Permission for candor”, die Erlaubnis zur Offenheit. In einem Team mit psychologischer Sicherheit sind Offenheit und Ehrlichkeit möglich, und zwar auch gegenüber Vorgesetzten und Personen auf höheren Hierarchiestufen. Mehr noch: Es wird im Team erwartet, dass man offen und ehrlich anspricht, was Sache ist.

Die Macht dieser psychologischen Sicherheit ist wissenschaftlich belegt. Studien zeigen: Bereits ein mittleres Ausmaß reicht aus, um einen „Fehlerverarbeitungsprozess” anzustoßen. Fehlt diese Sicherheit jedoch, regiert die Angst, selbst in Teams, die eigentlich gut im Umgang mit Wissen sind. Dann kehren alle ihre eigenen Fehler unter den Teppich, obwohl allen klar ist, dass das Team aus ihnen lernen könnte, wenn nur die Möglichkeit zum ehrlichen Austausch bestünde.

Die Bedeutung psychologischer Sicherheit geht weit über den Fehlerumgang hinaus. Eine umfassende Studie bei Google untersuchte, was ein gutes Team ausmacht, ob es diverse Teams sind, Teams mit viel Erfahrung oder solche, die sich lange kennen. Das Ergebnis war eindeutig: Psychologische Sicherheit war der beste Indikator für Teamwork-Qualität.

Drei Hebel für mehr psychologische Sicherheit

Wenn psychologische Sicherheit so entscheidend ist, stellt sich die Frage: Wie lässt sie sich erhöhen? Das Ziel ist es, offene und ehrliche Kommunikation zu normalisieren, sie zur erwarteten Norm zu machen, nicht zur bewunderten Ausnahme. Es gibt drei zentrale Hebel:

1. Das richtige Framing der Tätigkeiten

Es muss allen Beteiligten klar sein, dass Fehler passieren können und warum sie passieren können. Dieses Framing, die Art, wie eine Tätigkeit gerahmt wird, sorgt dafür, dass alle wissen: Wenn ich etwas falsch mache, kann ich mich auf die anderen verlassen. Es geht nicht um Schuldzuweisungen, sondern um gemeinsames Lernen.

2. Vorgelebte Fehlbarkeit

Ein Klima der Offenheit entsteht nicht, wenn die Führungskraft als „unfehlbar” auftritt. Führungspersonen leben Verhalten vor, und wenn sie selbst offen über ihre Fehler sprechen, wird dies für das Team zur Norm.

Allerdings ist vorgelebte Fehlbarkeit ein Drahtseilakt. Führungspersonen müssen kompetent auftreten, ohne egoistisch zu wirken. Sie müssen kritisches Feedback zulassen, ohne dass Mitarbeitende sie als inkompetent wahrnehmen. Fragt eine Führungskraft ständig das eigene Team um Rat, kann dies schnell den Eindruck erwecken, sie wisse nicht, was sie tue. Der Schlüssel liegt darin, Kompetenz auszustrahlen, während man gleichzeitig menschliche Fehler thematisiert.

3. Die entscheidende Reaktion auf Misserfolge

Der dritte und vielleicht wichtigste Hebel ist die Reaktion, wenn etwas schiefgegangen ist. Im Moment des Fehlers fällt die Entscheidung: Werden gemeinsam die Scherben aufgesammelt? Oder wird erst gefragt, wer das schon wieder angerichtet hat?

Edmondson liefert hierzu ein einprägsames Beispiel: Tritt ein Fehler zutage, der zu lange verschwiegen wurde, ist der natürliche Impuls der Führungskraft zu fragen, warum der Fehler so lange verheimlicht wurde. Im Sinne der psychologischen Sicherheit würde die Führungskraft jedoch fragen: Was kann ich tun, damit ich so etwas in Zukunft früher erfahre? Diese Reaktion signalisiert dem Team unmissverständlich, dass an einem Klima offener Kommunikation gearbeitet wird.

Der Weg nach vorn

Wir tun uns schwer, aus unseren eigenen Fehlern zu lernen, weil uns Aversion, Konfusion und Angst entgegenwirken. Um diese drei Kräfte zu überwinden, sei es im Job, im Sport oder im Familienleben, benötigen wir psychologische Sicherheit. Sie ist die essenzielle Zutat, ohne die der Lernprozess aus Fehlern nicht funktioniert.

Statt also weiterhin an der nebulösen „Fehlerkultur” zu arbeiten, sollten Unternehmen ihre Energie auf den Aufbau psychologischer Sicherheit konzentrieren. Das bedeutet: stetig daran arbeiten, offene und ehrliche Kommunikation als Standard zu etablieren und zu normalisieren. Es bedeutet, den Steg über den reißenden Fluss der Angst zu bauen, sodass sich Teammitglieder trauen, Probleme gemeinsam zu untersuchen, weil sie wissen, dass sie dabei nicht ertrinken werden.

Denn eines ist sicher: Der nächste Fehler kommt bestimmt. Die Frage ist nur, ob wir daraus lernen können oder ob wir ihn wieder unter den Teppich kehren, bis er zu groß wird, um ihn noch zu ignorieren.